Découvrez comment un plan de gestion de crise peut aider les organisations dans leurs stratégies de continuité des affaires.
Crisis24 soutient ses clients en situation de crise depuis 30 ans. Dès le début de la pandémie, nous avons été intégrés dans les équipes de gestion de crise de plusieurs organisations. Nous les avons ensuite aidées à maximiser l’expérience acquise pendant le confinement et à en tirer des leçons utiles pour une éventuelle résurgence du virus. Cet article contient des informations clés sur les principaux défis auxquels sont confrontées les organisations mondiales dans leur réponse à la pandémie, et sur la manière dont les enseignements tirés de ces défis peuvent aider à renforcer la résilience future.
Une occasion de s’améliorer
Peu importe leur secteur d'activité, leur taille ou leur localisation, toutes les entreprises ont été touchées par la pandémie d'une manière ou d'une autre. Les entreprises du monde entier ont dû relever le défi d'atténuer l'impact initial, puis de s'adapter à la "nouvelle normalité" afin de préserver leurs objectifs stratégiques à long terme. Les conditions extrêmes auxquelles elles sont confrontées offrent désormais aux organisations une occasion d'évaluer leurs performances afin d'améliorer leur résilience future.
Se préparer à l'inattendu
La plupart des entreprises mondiales ont des capacités de gestion de crise. Toutefois, la portée et la cohésion de ces capacités varient considérablement, ce qui explique l’éventail des réactions face à la pandémie.
Avant que le coronavirus et la distanciation sociale ne deviennent des mots familiers, une pandémie était rarement considérée comme un risque majeur auquel les organisations étaient confrontées et, en tant que telle, elle recevait un niveau d'attention relativement faible dans la planification des crises. Comme certaines crises sont, de par leur nature même, difficiles à anticiper, les organisations dotées d'un plan de gestion "tous risques" étaient dans l'ensemble mieux préparées à faire face à la crise COVID-19 que les organisations s'appuyant sur des procédures d'intervention basées sur des scénarios.
Certaines grandes entreprises multinationales fonctionnant selon un modèle matriciel n'ont pas une vision claire de leur empreinte dans le monde. En conséquence, des unités commerciales et des opérations nationales ont été négligées pendant la crise. En établissant une carte organisationnelle complète de tous les sites, bureaux et autres présences dans le monde, il est possible de réduire considérablement la déconnexion organisationnelle pendant une crise. Il s'agit là d'un élément manquant dans les stratégies de gestion de crise de nombreuses organisations.
La capacité de prendre des décisions cruciales passe par une formation et un soutien appropriés
En organisant des exercices sur les enseignements tirés de la première vague de la pandémie et en s'adressant aux membres de l'équipe de gestion de crises de différentes organisations, un thème commun s'est dégagé : une grande majorité d'entre eux ont déclaré ne pas se sentir prêts et manquer de confiance pour prendre des décisions importantes au nom de leur entreprise. Cela s'explique généralement par le fait que la plupart d’entre eux doivent prendre des décisions qui dépassent leurs domaines de responsabilité quotidiens. Si plusieurs apprécient cette opportunité, il appartient toutefois à l'entreprise de s'assurer que cette responsabilité supplémentaire s'accompagne d'un niveau de soutien adéquat. De fait, ceux qui ont reçu une formation préalable ont trouvé particulièrement utile leur participation à des incidents simulés. Ces exercices donnent aux participants l'occasion de tester les processus et les outils à leur disposition ainsi que d'accroître leur confiance. Ce faisant, les équipes ont la chance d'acquérir une expérience précieuse en gestion de crise dans un environnement contrôlé.
L'importance de coordonner une approche homogène
Contrairement à un événement soudain tel qu'un attentat terroriste, la propagation de la pandémie de COVID-19 sur une période relativement longue a permis aux entreprises d'anticiper la progression du virus dans différentes régions, de s'y préparer et de s'adapter en conséquence. Toutefois, certaines n'ont pas suffisamment impliqué leurs propres réseaux mondiaux, et le déploiement de stratégies de gestion de crise dans leurs différentes zones d'activité a souvent été inégal. Cela a entraîné des défis importants face à la crise mondiale, car toute gouvernance imprécise dans une organisation matricielle aura tendance à être reproduite au sein de l'organisation de gestion de crise. Par exemple, en préparation de l'assouplissement du confinement, de nombreuses entreprises ont publié des directives centralisées, mais des approches différentes ont parfois été adoptées dans les diverses unités d’affaires. Comme les sites sont souvent partagés, cela a même pu conduire à la publication de deux ensembles de lignes directrices contradictoires dans le même bâtiment.
Ce constat démontre l'importance d'avoir des équipes de crise préétablies et interfonctionnelles dans tous les domaines d'opération. Ces équipes sont en outre renforcées par une gouvernance centralisée de la gestion de crise, qui supplante la hiérarchie organisationnelle habituelle et la délégation de pouvoirs aux unités opérationnelles. Ces dernières doivent comprendre que le niveau habituel d'indépendance et d'autonomie dont elles jouissent n'est pas toujours souhaitable en temps de crise stratégique. D’ailleurs, pour que la fonction de gestion de crise ait le niveau d'autorité et de légitimité requis, elle doit être pleinement supportée par l'équipe de direction.
Pour de nombreuses entreprises, la pandémie a également mis en évidence le manque de clarté des structures d'autorité au sein même de l'organisation de gestion de crise, ce qui a conduit à une approche non coordonnée. Dans ce qui était une première pour la plupart des entreprises, des équipes entières de gestion de crise ont dû s'activer et se coordonner en même temps. Sans une description claire des rôles et des responsabilités de chaque groupe activé, la situation est parfois devenue chaotique. Alors que certaines équipes nationales ont pris l'initiative d'élaborer des lignes directrices spécifiques à leur pays pour leurs propres opérations, d'autres ont délégué cette tâche à des équipes locales ou ont attendu les directives centralisées du siège social. Une approche cohérente doit nécessairement être adoptée dans toute l'organisation et clairement communiquée à tous les groupes afin d'éviter les doubles emplois ou l'omission d'initiatives importantes.
De la gestion de crise à la continuité des affaires
La pandémie a forcé de nombreuses organisations à adopter le télétravail. Bien qu'il ait représenté un défi initial pour la fonction informatique, ce changement a été positif pour la plupart d'entre elles et a démontré la capacité des organisations à adopter de nouvelles méthodes de travail. Cependant, alors que les employés de bureau ont pu travailler à domicile et maintenir des fonctions de soutien, bon nombre d’activités de fabrication et de vente au détail ont été paralysées.
Cette crise mondiale a mis à l'épreuve la capacité de la plupart des organisations à assurer la continuité des affaires et a souvent révélé des lacunes. N'ayant pas nécessairement anticipé un verrouillage complet du pays, certaines organisations ayant des installations de fabrication dans un seul pays ont dû fermer leurs portes pendant des semaines. De plus, la dépendance excessive à l'égard d'une méthode de transport de marchandises s'est révélée être un défi pour certains fabricants, en particulier lorsque le trafic aérien commercial a été fortement réduit. Tous les points critiques de défaillance identifiés pendant la crise, qu'il s'agisse des zones d'opération, de l'utilisation des fournisseurs ou de la méthode d'expédition des marchandises, doivent être abordés. Cela peut se faire en restructurant les chaînes d'approvisionnement pour réduire la dépendance à l'égard d'un seul pays ou fournisseur, en diversifiant l'activité lorsque cela est possible ou en établissant des plans d'urgence fiables.
D'après notre expérience, une intervention typique en cas de crise dure généralement quelques semaines, tandis que la reprise peut parfois prendre des mois, voire des années. Le virus n'a pas disparu; les entreprises et les organisations doivent tirer les leçons de leur expérience et accroître leur niveau de préparation à cette situation ou au prochain événement inattendu.
