Entdecken Sie, wie ein Krisenmanagementplan Unternehmen bei ihren Business-Continuity-Strategien unterstützen kann.
Crisis24 unterstützt seit 30 Jahren Kunden in der Krise. Von Beginn der Pandemie an waren wir in die Krisenmanagementteams mehrerer Organisationen eingebunden und halfen später Unternehmen, ihre Erfahrungen durch „Lessons Learned“-Übungen zu nutzen, um sie auf ein mögliches Wiederaufleben des Virus vorzubereiten. Dieser Artikel enthält wichtige Einblicke in die wichtigsten Herausforderungen, mit denen globale Organisationen bei der Reaktion auf die Pandemie konfrontiert sind, und wie das Lernen aus diesen Herausforderungen dazu beitragen kann, zukünftige Resilienz aufzubauen.
Aus einer Pandemie ergibt sich eine Chance
Unabhängig von Branche, Größe oder Tätigkeitsbereich waren alle Unternehmen auf die eine oder andere Weise von der Pandemie betroffen. Unternehmen auf der ganzen Welt standen vor der Herausforderung, zunächst die anfänglichen Auswirkungen abzumildern und sich dann an die „neue Normalität“ anzupassen, um ihre strategischen Ziele langfristig zu sichern. Die extremen Bedingungen, mit denen sie jetzt konfrontiert sind, bieten Organisationen eine einmalige Gelegenheit, ihre Leistung zu bewerten, um ihre zukünftige Widerstandsfähigkeit zu verbessern.
Vorbereitung auf das Unerwartete
Die meisten globalen Unternehmen verfügen über Fähigkeiten zum Krisenmanagement. Der Umfang und die Kohärenz dieser Fähigkeiten sind jedoch sehr unterschiedlich, weshalb verschiedene Unternehmen die Pandemie unterschiedlich bewältigt haben.
Vor den Tagen, als Coronavirus und soziale Distanzierung zu geläufigen Begriffen wurden, wurde eine Pandemie selten als Hauptrisiko für Unternehmen angesehen und als solches relativ wenig beachtet bei der Krisenplanung. Da einige Krisen naturgemäß schwer vorhersehbar sind, waren Organisationen mit einem Managementplan für alle Gefahren insgesamt besser auf die COVID-19-Krise vorbereitet als Organisationen, die sich auf szenariobasierte Reaktionsverfahren verlassen.
Einige große multinationale Unternehmen, die als Matrixorganisationen arbeiten, haben kein klares Bewusstsein für ihren weltweiten Fußabdruck. Dies führte dazu, dass Geschäftseinheiten und Länderoperationen während der Krise übersehen wurden. Durch den Aufbau einer umfassenden Organisationskarte aller Standorte, Büros und aller anderen Präsenzen auf der ganzen Welt kann die organisatorische Trennung während einer Krise drastisch reduziert werden. Dies wurde als fehlendes Element in den bisherigen Krisenmanagementstrategien vieler Organisationen hervorgehoben.
Die Bereitschaft, wichtige Entscheidungen zu treffen, ergibt sich aus angemessener Unterstützung und Schulung
Durch die Durchführung von „Lessons Learned“-Übungen und Gespräche mit den Mitgliedern des Krisenmanagementteams vieler Organisationen kristallisierte sich ein gemeinsames Thema heraus: Eine große Mehrheit gab an, sich unvorbereitet zu fühlen und es ihnen an Selbstvertrauen zu mangeln, um wirkungsvolle Entscheidungen im Namen ihres Unternehmens zu treffen. Dies liegt in der Regel daran, dass die meisten Mitglieder Entscheidungen treffen müssen, die über ihren täglichen Verantwortungsbereich hinausgehen. Während die meisten Teammitglieder diese Gelegenheit zu schätzen wissen, ist es Sache des Unternehmens, sicherzustellen, dass die zusätzliche Verantwortung mit dem richtigen Maß an Unterstützung einhergeht, von Entscheidungshilfen und Anleitungen bis hin zu Schulungen zum Krisenmanagement. Diejenigen, die zuvor geschult worden waren, fühlten sich durch die Teilnahme an simulierten Vorfällen besonders unterstützt. Solche Übungen bieten den Teilnehmern die Möglichkeit, Prozesse und Tools zu testen, das Selbstvertrauen zu stärken und den Teams zu ermöglichen, wertvolle Erfahrungen im Krisenmanagement in einer kontrollierten Umgebung zu sammeln.
Die Bedeutung der Koordinierung eines einzigen Ansatzes
Im Vergleich zu einem plötzlichen Ereignis wie einem Terroranschlag bot die Ausbreitung der COVID-19-Pandemie über einen relativ langen Zeitraum Unternehmen eine gewisse Gelegenheit, die Ausbreitung des Virus in verschiedenen Regionen zu antizipieren und sich entsprechend vorzubereiten und anzupassen. Einige haben sich jedoch nicht ausreichend mit ihren eigenen globalen Netzwerken beschäftigt, und das Ausmaß, in dem ihre Krisenmanagementstrategien auf alle Betriebsbereiche ausgeweitet wurden, war oft uneinheitlich. Dies führte angesichts der globalen Krise zu erheblichen Herausforderungen, da jede unklare Governance in einer Matrixorganisation tendenziell innerhalb der Krisenmanagementorganisation repliziert wird. Beispielsweise haben viele Unternehmen in Vorbereitung auf die Lockerung des Lockdowns zentralisierte Richtlinien herausgegeben, aber oft wurden unterschiedliche Ansätze in den Geschäftsbereichen eines Landes verfolgt. Da Standorte oft gemeinsam genutzt werden, führte dies in einigen Fällen sogar dazu, dass zwei widersprüchliche Richtlinien innerhalb desselben Gebäudes herausgegeben wurden.
Dies zeigt, wie wichtig es ist, in allen Betriebsbereichen vorab eingerichtete und funktionsübergreifende Krisenteams zu haben. Diese Teams werden durch eine zentralisierte Krisenmanagement-Governance weiter gestärkt, die die übliche Organisationshierarchie und die Delegation von Befugnissen an Geschäftseinheiten außer Kraft setzt. Geschäftseinheiten müssen verstehen, dass das typische Maß an Unabhängigkeit und Autonomie in Zeiten strategischer Krisen nicht immer akzeptabel ist. Damit die Krisenmanagementorganisation über das erforderliche Maß an Autorität und Legitimität verfügt, sollte die uneingeschränkte Unterstützung durch das Senior Management Team der Gruppe erfolgen.
Für viele Unternehmen hat die Pandemie auch unklare Kompetenzstrukturen innerhalb der Krisenmanagementorganisation selbst offengelegt, was zu einem unkoordinierten Vorgehen geführt hat. Was für die meisten eine Premiere war, mussten ganze Krisenmanagementorganisationen auf einmal aktiviert und koordiniert werden. Ohne eine klare Beschreibung der Rollen und Verantwortlichkeiten für jede aktivierte Gruppe wurde dies manchmal chaotisch. Während einige Krisenmanagementteams auf Länderebene die Führung bei der Erstellung länderspezifischer Richtlinien für ihre eigenen Operationen übernahmen, delegierten andere diese Aufgabe entweder an lokale Teams oder warteten auf zentralisierte Richtlinien von der Zentrale. Was benötigt wird, ist ein konsistenter Ansatz in der gesamten Organisation, der allen aktivierten Gruppen klar kommuniziert wird, um Doppelarbeit oder Auslassungen von Aktivitäten zu vermeiden.
Vom Krisenmanagement bis zur Geschäftskontinuität
Die Pandemie hat viele Organisationen dazu gezwungen, auf Telearbeit umzustellen. Obwohl dies eine anfängliche Herausforderung für die IT-Funktion darstellte, war dies für die meisten insgesamt eine positive Veränderung und hat die Fähigkeit von Organisationen gezeigt, neue Arbeitsweisen anzunehmen. Während Büroangestellte jedoch von zu Hause aus arbeiten und unterstützende Funktionen aufrechterhalten konnten, wurden zahlreiche Produktions- und Einzelhandelsaktivitäten zum Erliegen gebracht.
Diese globale Krise stellte die Business-Continuity-Fähigkeiten der meisten Unternehmen auf die Probe und offenbarte oft einige Mängel. Einige Organisationen mit Produktionskapazitäten in einem einzigen Land, die nicht unbedingt mit Sperrungen für ein ganzes Land gerechnet hatten, mussten ihre Betriebe wochenlang schließen. Die übermäßige Abhängigkeit von einer Frachtmethode erwies sich für einige Hersteller als Herausforderung, insbesondere als der kommerzielle Frachtflugverkehr einbrach. Alle kritischen Schwachstellen, die während der Krise identifiziert wurden – ob in Bezug auf Betriebsbereiche, die Nutzung von Lieferanten oder die Frachtversandmethode – sollten angegangen werden. Dies kann durch die Umstrukturierung von Lieferketten erfolgen, um die Abhängigkeit von einem einzelnen Land oder Lieferanten zu verringern, die Aktivitäten nach Möglichkeit zu diversifizieren oder verlässliche Eventualitäten zu schaffen.
Unserer Erfahrung nach dauert eine typische Reaktion auf eine Krise in der Regel einige Wochen, während die Erholung manchmal Monate, wenn nicht Jahre dauern kann. Das Virus ist nicht verschwunden: Unternehmen und Organisationen müssen aus ihren Erfahrungen lernen und sich besser darauf oder auf das nächste unerwartete Ereignis vorbereiten.
